W roku 2024 rodzinny hotel, wiodący gracz na lokalnym rynku hotelarskim, podjął strategiczną decyzję o współpracy z Akademią Rozwoju Kompetencji (ARK). Celem projektu była transformacja sposobu myślenia menedżerów o ich roli w organizacji, co miało przełożyć się na utrzymanie konkurencyjności, wyzwolenie inicjatyw wspierających zaangażowanie i współodpowiedzialność menedżerów, a także budowanie kultury organizacji uczącej się. Projekt został zrealizowany z sukcesem, przynosząc wymierne rezultaty.
Jak przebiega proces rozwoju kultury organizacyjnej?
Projekt został podzielony na trzy kluczowe etapy, każdy z precyzyjnie określonymi działaniami i oczekiwanymi efektami. Uwzględniliśmy w nim kroki w zarządzaniu zmianą, dzięki którym staraliśmy się w jak najwoeŻszym stopniu angażować pracowników hotelu i ograniczyć potencjalny opór wobec zmian.
ETAP 1: Zbudowanie poczucia pilności zmiany kultury organizacyjnej i zarządzania
W pierwszym etapie, trwającym jeden dzień, odbył się warsztat strategicznego rozwoju z Zarządem Hotelu. Kluczowymi działaniami było określenie ról i odpowiedzialności w projekcie, wypracowanie intencji strategicznej atrakcyjnej zarówno dla Zarządu, jak i pracowników, aktualizacja wizji, misji i wartości Hotelu, a także przygotowanie komunikacji do pracowników oraz określenie zasad komunikacji w projekcie.
Efektem tego etapu było zbudowanie spójnego przekazu do pracowników, stworzenie motywującej wizji realizacji projektu oraz aktualizacja strategii. W wyniku tych działań powstał zaktualizowany dokument misji, wizji i strategii, a także określono zasady komunikacji, role i zakresy odpowiedzialności w projekcie.
Przygotowano również informację dla pracowników, co przyczyniło się do zbudowania silnej koalicji na rzecz zmiany. Następnie, przez dwa dni, odbył się start projektu w formie warsztatów dla menedżerów na temat strategii i rozwoju kultury organizacyjnej.
Moduły obejmowały prezentację założeń projektu, autodiagnozę postrzegania firmy przez menedżerów (metoda Success Ship July Hay), analizę relacji między strategią a kulturą firmy, model zdrowej organizacji Beer’a, diagnozę postrzegania kultury firmy (metoda OCAI), omówienie misji, wizji i wartości w rozwoju firmy, analizę otoczenia biznesowego (6 sił Portera), rolę menedżerów i pracowników w realizacji strategii oraz pomiar realizacji strategii (cele, wskaźniki, monitorowanie).
Ważnym elementem było również przedstawienie 8 kroków Kottera dotyczących wprowadzania zmian. W efekcie tego etapu zbudowano koalicję na rzecz zmiany oraz zwiększono umiejętności i świadomość myślenia strategicznego wśród menedżerów. Finalnie uzyskaliśmy diagnozę postrzegania kultury firmy przez menedżerów, a warsztat podsumowano analizą SWOT, która miała na celu zwiększenie prawdopodobieństwa sukcesu projektu.
ETAP II: Diagnoza firmy – aktualnej sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej
Drugi etap rozpoczął się od dwudniowego coachingu zespołowego, którego celem było przepracowanie efektywności funkcjonowania zespołu menedżerskiego. Działania obejmowały diagnozę funkcjonowania zespołu (metodyka 5 dysfunkcji pracy zespołowej Lencioniego), opracowanie zasad współpracy, analizę indywidualnego wkładu i potrzeb członków zespołu, identyfikację przeszkód w osiąganiu celów oraz poszukiwanie usprawnień w pracy zespołowej.
Przeprowadzono również wspólną analizę wybranych procesów, ról i obowiązków, a także opracowano plan działań (action plan). Efektem tego etapu było zbudowanie poczucia realizacji wspólnego celu, przepracowanie efektywności funkcjonowania zespołu menedżerskiego, wypracowanie zasad skutecznej komunikacji oraz opracowanie najpilniejszych zmian w pracy i komunikacji zespołu. Atmosfera w zespole została oczyszczona, a niedomówienia wyjaśnione.
Kolejnym krokiem było badanie satysfakcji i zaangażowania pracowników (oparte na rozszerzonym Teście 12 pytań Gallupa) oraz badanie kultury organizacyjnej (wg OCAI). Raport podsumowujący wskazał obszary do rozwoju dla menedżerów i firmy jako całości, dostarczając cenną diagnozę kultury zarządzania i kultury organizacyjnej. W ramach konsultacji i wsparcia pracy menedżerów przeprowadzono diagnozę otoczenia biznesowego według 6 sił Portera. Na tej podstawie przygotowano analizę SWOT dla każdego kluczowego obszaru funkcjonowania Hotelu oraz działania korygujące RSWE (co rozwijać, co stworzyć, wzmocnić i eliminować). Efektem było zaangażowanie menedżerów do współtworzenia strategii firmy, benchmarking w stosunku do konkurencji oraz opracowanie analizy otoczenia biznesowego i trendów branżowych, a także ich wpływu na konkurencyjność hotelu.
Równolegle, poprzez konsultacje i wsparcie pracy menedżerów, przeprowadzono analizę procesów wewnętrznych (rekrutacja i onboarding, sprzedaż i marketing, obserwacja uczestnicząca w wybranych obszarach: restauracja, spa, recepcja, housekeeping). Celem było przejrzenie wszystkich kluczowych procesów w hotelu, a efektem przedstawienie propozycji do rozwoju hotelu.
III. Etap: budowanie strategii i rozwoju kultury organizacyjnej.
Trzeci etap rozpoczął się od dwudniowych warsztatów strategicznego rozwoju (16h). Zebrano i zaprezentowano wszystkie dane, przedstawiono wyniki badań i udzielono informacji zwrotnych menedżerom. Omówiono projekty do realizacji wynikające z diagnozy, ustalono priorytety, zaktualizowano strategię w oparciu o analizę (wyznaczono cele strategiczne i projekty wspierające) oraz wypracowano wskaźniki do pomiaru efektywności w czterech obszarach: perspektywa finansowa, perspektywa klienta, perspektywa procesów wewnętrznych oraz rozwój i uczenie się firmy.
Wypracowaliśmy również działania wspierające rozwój kultury organizacyjnej. Efektem tego etapu było przełożenie strategii na działania wspierające rozwój kultury pracy, co było kluczowe dla trwałej zmiany.Kolejne dwa dni poświęcono na warsztaty menedżerskie dotyczące „NAWYKÓW SKUTECZNEGO MANAGERA W ZARZĄDZANIU ZESPOŁEM”.
Moduły obejmowały budowanie relacji, proaktywność w trudnych sytuacjach, dopasowanie działań do potrzeb pracowników (style komunikacji i zarządzania wg Blancharda), zarządzanie zadaniami (delegowanie, egzekwowanie, informacja zwrotna, stawianie granic), rozwiązywanie konfliktów (style, postawy, algorytm mediacji) oraz prowadzenie rozmów motywacyjno-rozwojowych.W wyniku tych warsztatów nastąpił rozwój kultury zarządzania zespołami oraz znaczący rozwój kompetencji menedżerskich, co przełożyło się na bardziej efektywne zarządzanie.
Ostatnim elementem projektu były konsultacje i wsparcie pracy menedżerów poprzez stworzenie grup roboczych i indywidualne konsultacje. Cykliczne spotkania z grupami projektowymi służyły monitorowaniu rozpoczętych projektów rozwojowych i operacyjnych. Dodatkowo, w oparciu o wyniki badań i prace nad strategią, dostarczono menedżerom niezbędne szkolenia, takie jak mentoring, onboarding czy prowadzenie spotkań i rekrutacji. Efektem tego etapu było wsparcie we wdrożeniu inicjatyw w firmie. W grupach roboczych dokonywano realnych zmian w funkcjonowaniu hotelu, co utwierdziło sukces całego projektu.
Projekt jednak się nie kończy. Potrzeba jest determinacja osób zarządzających do utrzymania nowego kursu i to będzie dopiero kluczem do sukcesu.
Maciej Sasin
konsultant rozwoju firm
Akademia Rozwoju Kompetencji
