Jak kryzysy w firmie Starbucks zatoczyły koło? Case study.

Historia Starbucksa rozpoczęła się w 1971 roku, jednak to w latach 80. firma nabrała obecnego kształtu dzięki wizji Howarda Schultza. To on, po podróży do Włoch, zapragnął stworzyć w Ameryce zupełnie nową kulturę picia kawy. Inspiracją była niewielka rodzinna kawiarnia, w której panowała „magiczna atmosfera” oraz przyjacielskie relacje między baristą a gośćmi. Pierwotnym celem było stworzenie „trzeciego miejsca” – przestrzeni, gdzie ludzie mogliby spotykać się, czytać, pracować i pisać książki, co w tamtych czasach było rewolucyjne w Ameryce zdominowanej przez kawę rozpuszczalną w styropianowych kubkach.

Jednak w pogoni za dynamicznym wzrostem (przekraczającym 16 tysięcy lokali na świecie), sieć zaczęła gubić swoją tożsamość, szczególnie w okresie narastania problemów operacyjnych przed wielkim kryzysem finansowym 2008 roku. Paradoksalnie, to właśnie okres dynamicznego wzrostu najbardziej zaszkodził firmie, gdy menedżerowie skupili się wyłącznie na wyniku finansowym. Objawy pierwszego kryzysu (ok. 2007 r.) obejmowały pogorszenie jakości kawy i obsługi, utratę klimatu (zamiast zapachu kawy czuć było swąd sera z przypalonych kanapek, a kawiarnie zaczęły sprzedawać płyty i książki), depersonalizację przestrzeni (ekspresy zasłaniały widok na baristów), problemy operacyjne (brak nowoczesnego wyglądu, innowacyjnych produktów, niewystarczająco przeszkolony personel, przestarzała infrastruktura) oraz rosnącą konkurencję (McCafe McDonald’s, Costa).

Powrót CEO w sytuacji kryzysowej

W 2008 roku Howard Schultz powrócił do zarządzania firmą, inicjując 16-miesięczny proces transformacji. Mimo trudnych momentów, takich jak zwolnienia grupowe i likwidacja kawiarni, firma pozostała wierna swoim podstawowym wartościom, angażując się w ruch ekologiczny i sprawiedliwą współpracę z plantatorami kawy. Kluczowe działania naprawcze obejmowały szkolenia personelu (zamknięcie wszystkich kawiarni na jeden dzień), zaangażowanie klientów (strona na Facebooku do zgłaszania pomysłów) oraz opracowanie nowej strategii z 7 celami, takimi jak bycie niekwestionowanym liderem w dziedzinie kawy, odnowienie emocjonalnej więzi z klientami i budowanie serca lokalnej społeczności. Dzięki temu Starbucks „zachował ducha małego, lokalnego interesu, w którym relacje z klientami są osobiste, wręcz rodzinne”.

Kryzys ponownie puka do bram Starbucksa – przyczyny.

Mimo sukcesu tej transformacji, w połowie 2020 roku firma ponownie wpadła w głęboki kryzys, który w dużej mierze wynikał z odwrócenia się od idei „trzeciego miejsca”. Główne przyczyny i objawy ponownego kryzysu (od połowy 2020 r., z załamaniem w 2024 r.) to:

1. Odejście od idei „trzeciego miejsca” i skupienie na transakcjach: strategia przetrwania podczas lockdownu, koncentrująca się na zamówieniach mobilnych i przez okno samochodowe (drive-through), okazała się tak “skuteczna”, że uderzyła w tożsamość firmy. Sklepy stały się „minimalistyczne, kliniczne, nieprzyjazne”, z kilkoma niewygodnymi stołkami zamiast przytulnych kącików. Do 2023 roku 70% Starbucks to punkty drive-through, a tylko 29% to tradycyjne kawiarnie, co oznaczało rezygnację z koncepcji „amerykańskiej trzeciej przestrzeni”. Starbucks, niegdyś miejsce poszukiwania doświadczenia, przekształcił się w model podobny do szybkich kawiarni.
   
2. Kwestie operacyjne i obciążenie personelu: w 2024 roku sieć zmagała się ze spadkiem sprzedaży (o 7% w trzecim kwartale 2024 roku) i odpływem klientów (spadek o 10% w Ameryce Północnej). Skomplikowane menu (ponad 100 opcji napojów) wydłużyło czas oczekiwania (ponad 25% klientów skarżyło się w 2024 roku). Priorytet mobilności (ponad 70% sprzedaży) sprawił, że klienci fizycznie obecni w lokalu czuli się zaniedbywani. Pracownicy byli „przemęczeni, zestresowani” i musieli żonglować wieloma zadaniami. Depersonalizacja objawiła się zastąpieniem odręcznego pisania imion na kubkach nieosobowymi wydrukami maszynowymi.
   
3. Cena, wartość i konkurencja: wzrost cen kawy znacząco przekroczył wartość oferowanego doświadczenia. Średni koszt latte w USA wzrósł o 25% w latach 2020–2024. Klienci płacili premium za „drogą kawę od przemęczonych baristów”. Konkurencja ze strony tańszych sieci (np. Dunkin’ Donuts) oraz niezależnych kawiarni oferujących bardziej osobistą obsługę i atmosferę rosła. Na rynkach z rozwiniętą kulturą kawową (Włochy, Grecja, Australia, Chiny) wysokie ceny i nowy model biznesowy doprowadziły do strat, np. w Australii sieć zamknęła 70% sklepów, a w Chinach dominację przejęła Luckin Coffee.
   
4. Spory Pracownicze: publiczny wizerunek firmy uległ pogorszeniu z powodu napięć i negatywnych doniesień prasowych związanych ze związkiem zawodowym Starbucks Workers United. Były dyrektor generalny, Howard Schultz, osobiście sprzeciwiał się zrzeszaniu się pracowników, co kłóciło się z postrzeganiem Starbucksa jako firmy „postępowej i liberalnej”.
   

W obliczu spadającej sprzedaży, do firmy wezwano prezesa Laxmana Narasimhana. Narasimhan ogłosił plan restrukturyzacji mający na celu poprawę wyników finansowych i zaoszczędzenie miliarda dolarów. Kluczowe elementy planu Narasimhana (stan na 2025 rok) obejmują cięcia i likwidacje (zamknięcie kilkuset nierentownych lokali w USA i Kanadzie, w tym flagowego lokalu w Seattle), redukcję etatów (1100 korporacyjnych stanowisk) oraz „odnowę” mającą na celu skrócenie czasu obsługi, uproszczenie zarządzania i „przywrócenie atmosfery kawiarni”. Narasimhan stwierdził, że chce przywrócić Starbucks status „kawiarni społecznościowej”. Mimo podjętych działań, plan restrukturyzacji napotyka opór, a firma przewiduje gorsze wyniki przez kilka kolejnych kwartałów. 

Tak oto historia zatoczyła koło…

Czego możemy nauczyć na przykładzie Starbucksa 

1. Czerp ze swojej historii: zarządzaj wiedzą, tak aby w przyszłości nie popełniać podobnych błędów.
2. Wizja i tożsamość są kluczowe: firma powinna pozostać wierna swoim podstawowym wartościom i oryginalnej wizji dzięki którym zdobyła uznanie, aby utrzymać lojalność klientów i wyróżnić się na rynku.
3. Wzrost firmy nie może przesłaniać jakości: dynamiczny wzrost i skupienie wyłącznie na wynikach finansowych mogą prowadzić do pogorszenia jakości produktów, obsługi i ogólnego doświadczenia klienta. Ważne jest, aby zrównoważyć ambicje wzrostu z utrzymaniem wysokich standardów.
4. Doświadczenie klienta powinno być w centrum uwagi: firmy powinny stale dbać o pozytywne doświadczenie klienta, które jest ich przewagą konkurencyjną.
5. Innowacja i adaptacja są niezbędne, ale z rozwagą: wprowadzanie nowych produktów czy kanałów sprzedaży (jak drive-through i zamówienia mobilne) jest ważne, ale nie może odbywać się kosztem podstawowej tożsamości firmy. Zbyt skomplikowane produkty czy depersonalizacja obsługi mogą negatywnie wpłynąć na efektywność i zadowolenie klientów (patrz wpły AI)..
6. Szkolenie i zaangażowanie pracowników: niewystarczająco przeszkolony personel i przemęczeni bariści to jedne z przyczyn kryzysów. Inwestowanie w szkolenia i budowanie zaangażowania pracowników (jak zamknięcie kawiarni na dzień w celu szkoleń) jest kluczowe dla utrzymania wysokiej jakości obsługi i morale zespołu.
7. Słuchanie klientów: aktywne słuchanie i reagowanie na potrzeby klientów pomaga w budowaniu lojalności i innowacyjności.
8. Odpowiedzialność społeczna i etyka: budowanie wizerunku firmy odpowiedzialnej społecznie i etycznej może wzmocnić markę i przyciągnąć świadomych konsumentów.
9. Zarządzanie kryzysowe i elastyczność: firmy muszą być gotowe na trudne decyzje (zwolnienia, zamknięcie nierentownych lokali) i elastyczne w reagowaniu na zmieniające się warunki rynkowe.
10. Analizuj działania konkurencji: należy monitorować konkurencję i dostosowywać strategię do specyfiki rynków lokalnych. Wysokie ceny i model biznesowy niepasujący do lokalnej kultury kawowej mogą prowadzić do globalnych niepowodzeń. Myśl globalnie, działaj lokalnie.
11. Zadbaj o relacje z pracownikami: spory pracownicze i sprzeciw wobec związków zawodowych mogą negatywnie wpływać na wizerunek firmy, zwłaszcza tej, która chce być postrzegana jako „postępowa i liberalna”. Dobre relacje z pracownikami są fundamentem stabilnego rozwoju.

Podsumowując, sukces firmy zależy od utrzymania równowagi między wzrostem, innowacją, jakością, doświadczeniem klienta, zaangażowaniem pracowników oraz wiernością podstawowej wizji i wartościom. Nie da się zarządzać firną z poziomu biurka i Excell – trzeba cały czas być blisko rynku i upewniać się, że nasza firma nie traci z oczu celu.

Maciej Sasin

konsultant rozwoju firm