Jak radzić sobie z konfliktowymi sytuacjami – case study wg modelu Thomasa-Kilmanna

Kenneth Thomas oraz Ralph Kilmann w 1975 roku opisali model, który do dziś pomaga lepiej rozumieć radzenie sobie z konfliktami w zespołach i organizacjach. Model Thomasa-Kilmanna pokazuje, że ludzie mogą reagować na konflikt na różne sposoby: przez rywalizację, współpracę, kompromis, unikanie lub dostosowanie się. Wbrew powszechnej opinii nawet mniej cenione style, takie jak unikanie czy rywalizacja, mogą okazać się przydatne, jeśli zostaną wykorzystane w odpowiedniej sytuacji. Ważne jest więc, aby manager umiał dopasować właściwy sposób działania do konfliktu, który pojawia się w jego zespole.

Trzeba też pamiętać, że konflikty między ludźmi są znacznie bardziej złożone, niż może się wydawać na pierwszy rzut oka. Dlatego opisane niżej style reagowania i rozwiązywania konfliktów mogą się przeplatać, a w jednej sytuacji możemy korzystać z kilku z nich jednocześnie — każdego w odniesieniu do innego spornego aspektu. Poniżej krótko charakteryzuję style opisane w modelu Thomas-Kilmann konflikt i sposoby radzenia sobie w nim. Pokazuję, w jakich sytuacjach dana technika może być przydatna. Do każdej z nich dopasowałem również przykład, który obrazuje jej zastosowanie w praktyce.

Rywalizacja – sposób rozwiązywania konfliktów

Ta metoda wyklucza możliwość jakichkolwiek rezygnacji ze swoich potrzeb. Cechuje się silnym nastawieniem na siebie i dużym naciskiem na egzekwowanie swoich racji. Taka nieustępliwość jest niezbędna do wywalczenia pożądanej przez nas pozycji podczas konfliktu. Stosuj rywalizację wtedy, gdy:

• niezbędne jest zdecydowane i szybkie działanie, np. w sytuacji zagrożenia;
• niepopularne, ale ważne decyzje muszą być wprowadzone w życie, np. zaostrzenie dyscypliny;
• wiesz, że Twoje stanowisko przełoży się na pomyślne rozwiązanie sprawy, np. osiągnięcie celu postawionego przez zespół;
• czujesz potrzebę, aby ochronić się przed ludźmi niekompetentnymi lub nieznającymi tematu;
• trzeba się obronić przed ludźmi czerpiącymi korzyści z zachowań nierywalizacyjnych, np. ktoś celowo nie chce rozwiązać konfliktu, wybiera trwanie w sporze.

Współpraca – sposób rozwiązywania konfliktów

Czyli wspólne działania obu stron, w celu rozwiązania problemu. To sytuacja, w której której tak samo zorientowani jesteśmy na swoich potrzebach, jak i na potrzebach innych. Znalezienie wspólnego rozwiązania, będzie wygraną dla obu stron. Stosuj współpracę wtedy, gdy:

• istotne jest wypracowanie wspólnego rozwiązania, a kompromis nikogo nie zadowala;
• decyzja dotyczy całego zespołu i istotne jest wysłuchanie opinii członków o różnym sposobie widzenia problemu;
• celem jest wypracowanie porozumienia poprzez połączenie różnych poglądów;
• celem jest nauczenie się obiektywizmu — sprawdzamy własne poglądy i usiłujemy zrozumieć punkt widzenia innych;
• dąży się do przezwyciężenia wrogości, która przeszkadza w utrzymywaniu dobrych stosunków w zespole.

Przykład:
Kamil zadeklarował, że wyśle Klientowi raport w piątek do końca dnia. Jednak okazało się, że Weronice nie udało się zebrać wszystkich danych do raportu, ponieważ nie wiedziała, że Kamil ustalił tak bliski termin jego dostarczenia. Oboje są świadomi, że trudna sytuacja pojawiła się przez niedokładnie skomunikowanie się, dlatego Kamil i Weronika nie chcą rozwlekać dalej sporu. Jednoczą swoje siły, by wspólnie stworzyć raport i zdążyć z wysyłką przed weekendem. 

Dostosowanie się – sposób rozwiązywania konfliktów

To strategia dobra, gdy jesteśmy w stanie obniżyć swoje oczekiwania i zrezygnować z egzekwowania naszych racji, na rzecz potrzeb drugiej strony. Poziom skupienia się na sobie jest niski, w porównaniu do zorientowania na innych. Dostosowanie się, nie oznacza  całkowitego poddania się woli innych, ale jest zgodą na pewne ustępstwa. Stosuj dostosowywanie się, gdy:

• wiesz, że mylisz się i pozwalasz, aby „lepsze” stanowisko zwyciężyło;
• sprawa jest ważniejsza dla drugiej strony niż dla ciebie, a ty chcesz utrzymać z nią dobre stosunki;
• ważniejsze jest wzbudzenia zaufania u partnera niż wynik rozwiązania konfliktu;
• ważne jest zachowanie zgody i unikanie rozdźwięku;
• ważne jest, aby inni uczyli się na własnych błędach.

Przykład:
Kamil prosił Weronikę o przesłanie danych do raportu, aby mógł go przesłać Klientowi do końca tygodnia. Jednak ta zapomniała o tym zadaniu i nie dopilnowała terminów napływających dokumentów. Weronika wie, że popełniła błąd i przez to blokuje pracę Kamila, dlatego godzi się na przygotowanie zestawienia do raportu po godzinach swojej pracy i odebranie tych nadgodzin w inny dzień. 

Unikanie – sposób rozwiązywania konfliktów

Ta strategia jest najlepsza, gdy ani nam, ani drugiej stronie nie zależy na rozstrzygnięciu, ani wygranej w sporze. Polega ona na pewnego rodzaju unieważnieniu konfliktu, z powodu jego błahości i braku zainteresowania ze strony osób biorących w nich udział.
Stosuj unikanie wtedy, gdy:

• cel nie jest zbyt ważny lub jest ważny tylko przejściowo;
• nie ma żadnych, nawet najmniejszych, szans na zaspokojenie naszych potrzeb;
• straty w przypadku kontynuowania konfliktu będą większe od ewentualnych zysków wynikających z jego rozwiązania;
• należy dać czas uczestnikom na ochłonięcie, zredukowanie emocji negatywnych;
• strony potrzebują czasu na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji;
• inni (z zewnątrz lub członkowie grupy) potrafią skuteczniej rozwiązać konflikt.

Przykład:
Kamil dostał zadanie od przełożonego, aby przygotować raport dla Klienta. Jednak aby wykonać to zadanie musi on skorzystać z pomocy Weroniki, która dysponuje danymi potrzebnymi do raportu. Weronika jest obłożona zadaniami o wyższym priorytecie, dlatego nie może pomóc Kamilowi w terminie, jaki ustalił jego przełożony. Kamil i Weronika decydują się nie kontynuować sporu i wykonać raport wtedy, gdy oboje będą mieli na to przestrzeń, respektując jednocześnie swoje godziny pracy. Informują swoich przełożonych o trudnej sytuacji i nierealnie ustalonych terminach. 

Kompromis – sposób rozwiązywania konfliktów

To rozwiązanie, w którym każda ze stron musi zrezygnować z części swoich celów i oczekiwań. Ten model, świetnie sprawdza się w przypadku złożonych konfliktów, w których do wypracowania są rozwiązania o różnym poziomie istotności. Dzięki temu można odpuścić te aspekty, na których zależy nam najmniej, aby silniej wyegzekwować te, na których zależy nam najmocniej. Korzystaj z kompromisu gdy:

• zawodzi rywalizacja i współpraca;
• interesy nie są zbyt ważne i warte intensywniejszych wysiłków w ich obronie;
• partnerzy równi sobie siłą zmierzają do celów, które się wzajemnie wykluczają;
• wystarcza osiągnięcie czasowego porozumienia w zbiorze problemów;
• konieczne jest szybkie rozwiązanie w sytuacji, kiedy „czas nagli”.
  

Przykład:
Kamil prosi Weronikę, by ta przygotowała dla niego dane do raportu na piątek rano. Aby to zrobić, Weronika musiałaby zostać w czwartek po godzinach. Oboje mają świadomość, jak ważne jest to zadanie, jednak nie chcą po raz kolejny robić nadgodzin. Z tego powodu Kamil i Weronika decydują się na kompromis. Proszą swoją koleżankę, która ma elastyczny czas pracy, aby przygotowała roboczo raport w czwartek po południu, Weronika dopracuje go w piątek z samego rana i w ciągu pierwszych godzin pracy prześle go Kamilowi. Każde z nich poszło na ustępstwa, jednak oboje są zadowoleni z takiego rozwiązania. 

Twoja firma zmaga się z konfliktami?
Porozmawiaj ze specjalistą Akademii Rozwoju Kompetencji na temat szkolenia z rozwiązywania konfliktów w organizacji!

Deeskalacja konfliktu w firmie wg Thomasa-Kilmanna

Model Thomasa-Kilmanna nie służy do tego, aby wskazać jeden „najlepszy” sposób reagowania na konflikt. Jego największą wartością jest pokazanie, że skuteczne radzenie sobie z konfliktami wymaga elastyczności, świadomości sytuacji i dojrzałości w ocenie tego, co w danym momencie jest naprawdę najważniejsze: szybka decyzja, relacja, interes zespołu, jakość rozwiązania czy ograniczenie eskalacji.

W organizacji konflikty rzadko są proste. Mogą dotyczyć zakresu odpowiedzialności, sposobu komunikacji, priorytetów, podziału zasobów, stylu zarządzania albo napięć narastających przez wiele miesięcy. Dlatego manager nie powinien automatycznie wybierać jednej ulubionej strategii, ale świadomie dopasowywać styl działania do kontekstu. Czasem potrzebna będzie współpraca i spokojne dojście do źródła problemu, innym razem kompromis, szybka decyzja lub czasowe odsunięcie rozmowy, aby obniżyć emocje.

Warto też pamiętać, że sposób, w jaki lider reaguje na konflikt, wpływa na kulturę całego zespołu. Jeżeli konflikty są ignorowane, pracownicy uczą się omijać trudne tematy. Jeśli każda różnica zdań kończy się rywalizacją, zespół może tracić zaufanie i otwartość. Natomiast świadome korzystanie z różnych stylów opisanych w modelu Thomas-Kilmann konflikt pomaga budować środowisko, w którym spory nie są traktowane wyłącznie jako zagrożenie, ale także jako źródło informacji, rozwoju i lepszych decyzji.

Dlatego w pracy managerskiej kluczowe nie jest unikanie konfliktów za wszelką cenę, lecz umiejętność ich rozpoznawania, nazywania i prowadzenia w sposób konstruktywny. To kompetencja, którą można rozwijać — poprzez refleksję nad własnym stylem działania, rozmowę z zespołem, feedback oraz praktyczne szkolenia z komunikacji i zarządzania konfliktem.