Jeżeli prowadzisz firmę rodzinną i jesteś w trakcie sukcesji albo masz ją tuż przed sobą, to prędzej czy później dojdziesz do wniosku, że największym wyzwaniem nie są ani udziały, ani struktura właścicielska, ani nawet strategia. Najtrudniejsi są ludzie. A jeszcze trudniejszy jest moment, w którym zmiana pokoleniowa spotyka się z codziennym życiem firmy, presją wyników i emocjami, których nie da się odłożyć do szuflady.
Właśnie wtedy rekrutacja zaczyna „boleć” bardziej niż zwykle. Bo nie szukasz już tylko kogoś kompetentnego. Szukasz kogoś, kto nie rozsadzi firmy od środka, kiedy role się zmieniają, autorytety przestawiają, a stare zasady przestają działać.
Dlaczego rekrutacja w okresie sukcesji jest trudniejsza niż zwykle
W stabilnych czasach firma często potrafi zamortyzować nawet średnio trafny wybór. Ktoś „nie do końca pasuje”, ale procesy działają, właściciel dopina tematy, zespół ma swoje nawyki i jakoś to idzie. Podczas sukcesji te amortyzatory są słabsze. Zmienia się sposób komunikacji, część decyzji jest „w toku”, a ludzie na produkcji czy w sprzedaży nie zawsze wiedzą, do kogo iść z problemem. W tle pojawia się niepewność: czy będzie nowy szef, czy będą zmiany, czy ktoś straci wpływy.
Jeżeli w takim momencie wprowadzisz do firmy osobę, która lubi grać o władzę, dzielić ludzi na frakcje albo działać wyłącznie pod swoje ego, to dostajesz przyspieszacz konfliktów. I tu nie chodzi o dramaty z filmów. Czasem wystarczy jedna osoba, która podważa decyzje „na korytarzu”, rozgrywa relacje rodzinne albo przekonuje zespół, że „stare już się kończy, teraz będzie po mojemu”. W firmie rodzinnej to szczególnie toksyczne, bo relacje są gęste, a zaufanie buduje się latami.
Dlatego w procesie sukcesji najbardziej opłaca się rekrutować tak, żeby wzmacniać spójność, a nie ją rozszczelniać.
Przeczytaj więcej o tym, jak Akademia Rozwoju Kompetencji prowadzi
Kompetencje to dopiero początek. Kluczowe są wartości i dopasowanie kulturowe
Większość przedsiębiorców, których znam, świetnie ocenia kompetencje. Potrafią wyczuć, czy ktoś „robił podobne tematy”, czy zna branżę, czy rozumie liczby. I często tu właśnie pojawia się pułapka: zatrudniamy człowieka bardzo mocnego merytorycznie, a po dwóch miesiącach mówimy: „no świetny fachowiec, ale coś nie gra”.
To „coś” zwykle nazywa się dopasowanie kulturowe. W firmach rodzinnych dopasowanie kulturowe ma większą wagę niż w korporacjach, bo kultura jest w dużej mierze przedłużeniem osobowości właścicieli i historii firmy. Sposób rozmowy, tempo decyzji, styl zarządzania, poziom formalności, relacje z ludźmi, to wszystko tworzy środowisko, w którym jedni kwitną, a inni zaczynają walczyć z rzeczywistością.
Tu dochodzimy do sedna: wartości w firmie rodzinnej nie mogą być plakatem na ścianie. One muszą być opisane zachowaniem. Dla mnie w okresie sukcesji trzy postawy są absolutnie fundamentalne: proaktywność, pokora i gotowość do elastycznej współpracy.
Proaktywność, czyli „widzę problem i biorę odpowiedzialność”
Proaktywność to nie jest gadanie o inicjatywie. To sytuacja, w której ktoś zauważa ryzyko, nie czeka na polecenie, proponuje rozwiązanie i bierze na siebie pierwszy krok. Podczas sukcesji takie osoby są jak stabilizatory. One nie dokładają chaosu, tylko go zmniejszają.
Pokora, czyli „firma jest ważniejsza niż moje ego”
Pokora w praktyce nie oznacza braku ambicji. Oznacza umiejętność współpracy bez stawiania siebie w centrum. W firmie rodzinnej, gdzie są relacje międzypokoleniowe, autorytet nestora i naturalne emocje, pokora jest kluczowa. Ktoś może być genialny, ale jeśli wchodzi w rolę „zbawcy”, to zaczyna kruszyć zaufanie zespołu.
Elastyczność ról, bo w MŚP „zakres obowiązków” żyje
W małych i średnich firmach rodzinnych nie zawsze da się działać jak w korporacji. Czasem trzeba pomóc w temacie, który formalnie jest „nie mój”, bo liczy się dowiezienie procesu. I tu znów wraca dopasowanie kulturowe. Ktoś, kto ma nastawienie „ja tylko swoje”, w okresie sukcesji będzie generował frustrację.
Jak rekrutować menedżera do firmy rodzinnej, gdy trwa sukcesja
Jeżeli pytasz mnie, jak rekrutować menedżera do firmy rodzinnej, to odpowiem: wolniej, uważniej i bardziej behawioralnie, niż masz ochotę. W tym sensie, że nie wystarczy dobra rozmowa i referencje. Potrzebujesz zobaczyć człowieka w działaniu, bo dopiero wtedy wyjdą wartości, styl komunikacji i reakcje na presję.
W praktyce proponuję trzy warstwy oceny.
1) Rozmowa o konkretach, nie o deklaracjach
Nie pytaj: „czy jest pan proaktywny?”. Zapytaj: „proszę opowiedzieć o sytuacji, w której zauważył pan problem, którego nikt nie widział, i co pan zrobił”. Dopytuj o szczegóły: co było ryzykiem, jakie były opory, jak przekonał ludzi, co się nie udało.
Tak samo z pokorą. Zamiast pytać „czy potrafi pan przyjmować feedback”, poproś o przykład trudnej informacji zwrotnej i o to, co kandydat z nią zrobił. Sposób, w jaki opowie o porażce, mówi więcej niż historia sukcesu.
2) Sprawdzenie dopasowania kulturowego do realnej codzienności firmy
Dopasowanie kulturowe nie polega na tym, że wszyscy mają być tacy sami. Chodzi o to, żeby kandydat rozumiał zasady gry i ich nie niszczył.
W rozmowie warto uczciwie pokazać realia: „u nas decyzje są szybkie”, albo „u nas lubimy dopinać tematy osobiście”, albo „u nas nestor jest nadal obecny, a sukcesor buduje swoją pozycję”. Zobacz, jak kandydat reaguje. Czy dopytuje, czy się irytuje, czy próbuje od razu przestawić wszystko pod siebie.
3) Sytuacja zadaniowa, która pokaże zachowanie
I tu dochodzimy do narzędzia, które w procesie sukcesji daje ogromny zwrot z inwestycji: prosta symulacja. Nie mówię, że musisz robić rozbudowane assessment center jak w korporacji. Natomiast assessment center w MŚP może być bardzo lekkie i jednocześnie skuteczne, jeżeli jest dobrze zaprojektowane.
Wystarczy zadanie, które ma trzy cechy: jest blisko realnych problemów firmy, ma odrobinę niejednoznaczności i wymaga współpracy. Może to być mini case o konflikcie między działami, o spadku jakości, o opóźnieniach wdrożenia albo o napięciu w zespole, gdy zmienia się decyzyjność. Poproś kandydata, żeby zaproponował działania, sposób komunikacji i plan pierwszych dwóch tygodni.
Najważniejsze jest to, co zrobisz po zadaniu. Daj kandydatowi informację zwrotną i zobacz reakcję. Czy potrafi przyjąć uwagi, czy zaczyna się bronić, czy szuka winnych w zadaniu, czy wyciąga wnioski. To jest często najlepszy test pokory i proaktywności, jaki możesz zrobić w krótkim czasie.
Typowe czerwone flagi, które w sukcesji kosztują podwójnie
Tu pozwolę sobie na jedną listę, bo to warto mieć jasno przed oczami. W procesie sukcesji następujące sygnały zwykle wracają jak bumerang i po zatrudnieniu nie znikają, tylko się nasilają:
- kandydat zawsze tłumaczy porażki czynnikami zewnętrznymi i nie bierze odpowiedzialności
- lekceważy dotychczasowych pracowników, historię firmy i mówi o „robieniu porządków” zanim pozna realia
- ma silną potrzebę dominacji i w rozmowie próbuje ustawiać rozmówców
- unika konkretów, a opowiada ogólnikami, szczególnie gdy pytasz o konflikty i trudne sytuacje
- źle reaguje na informację zwrotną, obraża się albo racjonalizuje, zamiast wyciągać wnioski
Jeśli widzisz to na etapie rekrutacji, potraktuj to jak prezent, bo lepiej zobaczyć to przed podpisaniem umowy niż po.
Jak „ustawić” proces, żeby nie zabić naturalności i nie zrobić z tego korpo
Wiem, że wielu właścicieli ma alergię na rozbudowane procesy. I słusznie. Firma rodzinna ma działać sprawnie. Da się pogodzić jedno z drugim, jeśli proces rekrutacji oprzesz na kilku jasnych krokach: najpierw rozmowa o konkretach, potem krótkie zadanie, na końcu rozmowa domykająca o wartościach i dopasowaniu kulturowym.
Z mojego doświadczenia największy błąd to zatrudniać „na zachwycie” po pierwszym spotkaniu. W procesie sukcesji emocje są silniejsze, więc zachwyt też bywa silniejszy. A potem przychodzi zderzenie z codziennością.
Pytania, które pomagają naturalnie „wyciągnąć” wartości
Druga i ostatnia lista, obiecuję. Jeżeli chcesz nasycić rozmowę rekrutacyjną realnymi zachowaniami, a nie deklaracjami, to te pytania zwykle działają bardzo dobrze:
- Proszę opowiedzieć o sytuacji, w której przejął pan odpowiedzialność, mimo że formalnie „nie musiał”. Co pana do tego skłoniło?
- Jaka była ostatnia decyzja, którą zmienił pan pod wpływem informacji zwrotnej? Co konkretnie pan zmienił?
- Kiedy ostatnio musiał pan współpracować z silnym autorytetem i jak pan to ułożył, żeby działało?
- Proszę podać przykład konfliktu w zespole. Co pan zrobił w pierwszych 48 godzinach?
- Jak wyglądałby pana plan pierwszych dwóch tygodni w firmie, w której trwa proces sukcesji i część decyzji jest w przejściu?
Nie chodzi o to, żeby kandydat odpowiedział idealnie. Chodzi o to, żebyś zobaczył sposób myślenia, odpowiedzialność, proaktywność, pokorę i dopasowanie kulturowe.
Rekrutacja, która wspiera sukcesję, czyli zatrudnianie ludzi do stabilizacji
Na koniec dam Ci prostą perspektywę. W trakcie sukcesji nowa osoba w firmie jest jak dodatkowy element konstrukcji. Albo wzmacnia całość, albo tworzy pęknięcia. Dlatego rekrutacja w firmie rodzinnej powinna w tym okresie odpowiadać na pytanie: czy ten człowiek będzie uspokajał system, czy go pobudzał.
Jeżeli mam Ci zostawić jedną praktyczną zasadę, to jest nią ta: bardziej opłaca się zatrudnić kogoś odrobinę mniej „błyskotliwego”, ale spójnego wartościami, niż eksperta, który nie rozumie specyfiki firmy rodzinnej. Zwłaszcza gdy w tle jest proces sukcesji i ludzie patrzą, kto naprawdę trzyma kierunek.
Kompetencje można rozwinąć. Procedury można dopracować. Natomiast dopasowania kulturowego, proaktywności i pokory nie da się łatwo „nauczyć” po zatrudnieniu, jeśli ktoś tego w sobie nie ma. A w okresie sukcesji to właśnie te rzeczy robią różnicę między spokojnym przejściem a długim sprzątaniem po nieudanym wyborze.
