Żeby dobrze zdiagnozować dział handlowy musimy go prześwietlić niczym promieniami rentgena. Na pierwszy rzut oka wszystko w dziale sprzedaży może prezentować się dobrze: uśmiechnięci handlowcy spotykają się z klientami, cele są realizowane, manager sprzedaży w pocie czoła podkręca wyniki, ale kiedy przyjrzymy się temu co dzieje się wewnątrz działu handlowego może okazać się, że potencjał działu sprzedażowego nie jest realizowany w odpowiednim stopniu. Może brakować odpowiedniej strategii przełożonej na cele i konkretne taktyki operacyjne do działania z klientami w terenie.
Diagnoza działu sprzedaży powinna odbywać się na wielu poziomach. Przedstawię 3 poziomy, na których warto robić audyt działu sprzedaży: strategiczny, operacyjny i taktyczny. Nie da się podejść skutecznie do diagnozy działu handlowego, jeżeli nie będziemy rozpatrywać go w kategoriach systemowych, czyli naczyń połączonych, które wzajemnie na siebie wpływają i oddziałują.
Jakie obszary warto diagnozować w dziale sprzedaży?
Z jednej strony diagnoza działu sprzedaży dotyczy pracy poszczególnych handlowców w terenie. Polega on, między innymi, na przeprowadzeniu wspólnych wizyt handlowców z zewnętrznym konsultantem lub trenerem, który przygląda się bezpośrednio na miejscu pracy handlowca z klientem. Z tej perspektywy konsultant może przyjrzeć się nie tylko metodom pracy, ale także narzędziom wspierającym sprzedawca, atmosferze współpracy w zespole i samym sposobom w zarządzania. taka obserwacja osoby która jest z zewnątrz organizacji jest bezcennym źródłem informacji. Z drugiej strony, diagnoza sprzedaży powinna koncentrować się na organizacji pracy i sposobów zarządzania zespołem handlowym. Na przykład, konsultant może uczestniczyć w spotkaniach zespołowych, przyglądając się ich formie i treści, a także atmosferze w jakiej są prowadzone. Ale po kolei, przyjrzyjmy się poziomom funkcjonowania działu sprzedaży: strategicznemu, operacyjnemu i taktycznego.
Jak diagnozować strategię funkcjonowania działu sprzedaży?
Dział sprzedaży nie powinien działać bez dobrze przygotowanej strategii: dobrze nie perfekcyjnie. Perfekcja może być zabójcza w planowaniu strategicznym, bo jak mówi się potocznie “wszystko i tak wyjdzie w praniu”. Strategię warto nakreślić, a później dobierać do niej działania operacyjne i taktyczne, dopasowując je elastycznie do osiąganych rezultatów. W praktyce jednak okazuje się, że ten obszar jest mocno zaniedbany, co w praktyce oznacza brak odpowiedniego ukierunkowania działań i taktyk sprzedażowych.
O czym należy zatem pamiętać diagnozując strategiczne aspekty funkcjonowania działu handlowego? Strategiczne aspekty najlepiej badać przez pryzmat kilku kluczowych obszarów, które powinniśmy zbadać:
- Produkty – na jakie produkty w portfolio firma stawia dzisiaj, a na jakie będzie stawiać w przyszłości – tu można się posłużyć macierzą Boston Consulting Group, która dzieli produkty wg potencjału: psy, dojne krowy, gwiazdy i znaki zapytania
- Wartość biznesowa – w trakcie diagnozy warto sprawdzić, czy firma dobrze rozumie i definiuje wartość jaką wnosi dla swoich klientów – to jeden z kluczowych elementów budowania przewagi konkurencyjnej, wskazujący na to jak planujemy wygrać z konkurentem w danym obszarze
- Targetowanie – czyli zbadanie czy firma posiada opis idealnych klientów do których dział handlowy i marketingu powinien docierać (ma stworzone persony zakupowe, a w B2B profili firm, które będą obiektem naszego zainteresowania), czy firma posiada zdefiniowane kanały i metody dotarcia do klientów,
- Pozycjonowanie – jak pozycjonuje się firma ze swoimi produktami (markami) w kontekście polityki cenowej: low cost, standard, premium, dobra luksusowe – w tym zakresie warto sprawdzić dopasowanie polityki cenowej do jakości produktów i poziomu świadczenia usług około sprzedażowych (obsługa posprzedażowa, obsługa klienta, dbanie o customer expirence)
- Segmentacja – do jakich segmentów klientów w targetowanej grupie odbiorców firma chce dotrzeć i czy ma zoptymalizowane działania do każdego segmentu klientów. Różne segmenty klientów mają zróżnicowane potrzeby pod kątem oferty, standardu obsługi – dobra strategia sprzedażowa powinna uwzględniać te różnice, aby zwiększyć szanse sprzedażowe i poziom utrzymania klientów.
Do diagnozy tego obszaru można posłużyć się kilkoma metodami: analizą komunikacji do pracowników działu sprzedaży i marketingu oraz klientów, analizą dokumentów firmowych (jeśli takie są), rozmowami z zarządzającymi firmą i sprzedażą, a także z samymi handlowcami. W bardziej zaawansowanych diagnozach można porozmawiać z grupą aktualnych klientów, a analiza tego obszaru pomaga zrozumieć na ile firma świadomie kieruje swoją ofertę do klientów i czy podejmuje odważne decyzje na drodze do wybicia się ponad przeciętne wyniki sprzedażowe.
Jak diagnozować sposób funkcjonowania działu handlowego?
Kiedy mamy za sobą analizę strategiczną warto przejść do analizy operacyjnej w ramach której trzeba bliżej przyjrzeć się temu, w jaki sposób dział sprzedaży i marketingu wdraża strategię sprzedażową firmy. W tym kontekście trzeba się przyjrzeć kilku obszarom:
- systemowi CRM jeśli jest, czyli monitorowaniu aktywności sprzedażowych i marketingowych
- organizacji pracy działu handlowego: komunikacji wewnętrznej, spotkaniom
- sposobom zarządzania zespołem: stawiania celów sprzedażowych, rozwojowi pracowników, systemów motywacyjnych i określenie standardów pracy w dziale handlowym
Generowanie i monitorowanie leadów sprzedażowych
W ramach diagnozy działu handlowego warto zweryfikować działanie systemu CRM warto zweryfikować dobre praktyki, które umożliwiają sprawne zarządzanie leadami sprzedażowymi, od momentu zainteresowania klienta w kontekście marketingowym po etap zamknięcia sprzedaży. Warto zwrócić uwagę na poniższą listę i sprawdzić, czy takie funkcjonalności, definicje i ustalenia posiada stosowany w dziale handlowym system CRM:
- Karta klienta obejmująca kluczowe dla procesu sprzedaży informacje o kliencie i notatki z rozmów z klientem – warto badać użyteczność i kompletność zbieranych informacji
- Definicja kwalifikowanych leadów po stronie marketingu i sprzedaży
- Lejek marketingowy umożliwiający określenie gotowości klienta do podjęcia kontaktu sprzedażowego z handlowcem i kierowanie do niego informacji zwiększających gotowość do podjęcia decyzji zakupowej (newsletter, content marketing, webinary, reklamy remarketingowe)
- Lejek sprzedażowy w którym są określone etapy szans sprzedażowych zdefiniowane jako kroki w procesie pozyskiwania klienta (od momentu nawiązania kontaktu sprzedażowego, przez etap ofertowania, po finalizację zakupu). Analiza danych sprzedażowych w lejku sprzedaży powinna umożliwiać w miarę realną prognozę sprzedaży.
- Segmentacja klientów – system CRM powinien mieć możliwość określenia segmentów klientów, zgodnie z przyjętą w firmie strategią
- Możliwość wyznaczenia celów sprzedażowych i monitorowania ich na bieżąco
- Możliwość zakładania zadań przypominających o aktywnościach w procesach sprzedażowych z klientami + możliwość rzydzielania zadań współpracownikom w CRM
- Scoreing leadów: na ile lead jest aktywny i gotowy do zakupu lub do przesunięcia go w dół lejka sprzedażowego
- Dobrze mieć szablony wiadomości do klientów, które oszczędzają czas przeznaczony na ich tworzenie od podstaw za każdym razem
- Synchronizacja z mailem
- Automatyzacja procesów komunikacji, np. follow up, czyli wiadomość przypominająca o przesłanej ofercie
Wymieniam tylko te najważniejsze, które naprawdę warto posiadać w CRM. Jeśli jednak nie ma tego systemu.
Jak diagnozować organizację pracy działu handlowego?
Diagnozując dział sprzedaży warto się przyjrzeć organizacji jego pracy. Lepsza organizacja daje możliwość uważnego podchodzenia do klientów, cyklicznego kontaktowania się z nimi, a także planowania standardów pracy. Im więcej nieścisłości i niejasności, które można nazwać wąskimi gardłami, pojawia się na liniach firma – dział sprzedaży, handlowcy – marketingowcy, klient – dział obsługi klienta, tym mniej efektywna będzie sprzedaż. Odpowiednia organizacja pozwala zwiększać satysfakcję klienta i tym samym jego gotowość do zakupu. Do tego działania potrzebna jest bardzo dobra, cykliczna i przejrzysta komunikacja w zespole, ale także pomiędzy innymi częściami firmy (marketingiem, produkcją, logistyką, magazynem).
Nieodzownym narzędziem do poprawienia komunikacji w dziale handlowym są spotkania: indywidualne jeden na jeden pomiędzy managerami a pracownikiem, a także zespołowe mające na celu wymianę wiedzy, informacji i doświadczeń. Brak spotkań prowadzi do chaosu, spadku motywacji handlowców i wpływa negatywnie na osiągane rezultaty. Spotkania mają służyć realizacji celów sprzedażowych i pomóc zespołowi w integracji, która jest niezbędna w zespołach sprzedażowych, bardzo często rozproszonych po całym kraju. Mają one także pomóc rozładować pojawiające się napięcia i frustracje.
Nie ma lepszego sposobu na diagnozę efektywności spotkania handlowego, jak obecność na nim i obserwacja zaangażowania i relacji pomiędzy managerem i handlowcami. Obecność na takim spotkaniu może zaburzać jego przebieg, ale jeśli odpowiednio zakomunikuje się obecność osoby z zewnątrz, można rozładować potencjalne napięcie i zaobserwować co się dzieje w zespole handlowym.
Diagnoza zarządzania zespołem działu sprzedaży: stawianie celów sprzedażowych, rozwój pracowników i systemy motywacyjne.
Obszar zarządzania działem handlowym powinien być ściśle powiązany ze strategią firmy i diagnozując ten obszar trzeba mieć na uwadze, na ile wszelkie systemy rozwoju, motywacji i zarządzania przez cele wspierają przyjętą strategię firmy. Zarządzanie zespołem wymaga dobrego planowania, określenia zasad i wspierania realizacji strategii firmy w praktyce.
Warto zbadać w jaki sposób stawiane są cele sprzedażowe, na ile są realistyczne do realizacji, czyli SMART (konkretne, mierzalne, ambitne, realistyczne i terminowe). Oczywiście trzeba zweryfikować ich spójność ze strategią firmy.
Trzeba przyjrzeć się istniejącym systemom motywacyjnym, które powinny wspierać realizację celów, ukierunkowywać na sprzedaż konkretnych produktów, na odpowiednich marżach i w odpowiednich wolumenach.
Realizacji celów powinien towarzyszyć rozwój pracowników, dzięki któremu łatwiej będzie można je osiągać – warto sprawdzić, czy działania rozwojowe realnie wpływają na wsparcie handlowców w pracy z klientem poprzez dopasowanie formy i treści działań do aktualnych potrzeb i poziomu rozwoju pracowników. Im lepiej dopasowane i bardziej zróżnicowane formy rozwoju do pracowników tym lepiej.
Warto zweryfikować istniejące w firmie standardy pracy… jeśli takie są, bo często ich po prostu nie ma w dziale sprzedaży lub są nieopisane, funkcjonują przekazywane ustnie lub przez obserwację. Taka nieokreśloność jest przeszkodą w skalowaniu sprzedaży, modelowaniu najlepszych praktyk, w świadomym rozwoju pracowników. Standardy umożliwiają weryfikację umiejętności pracowników, planowanie ścieżek rozwoju i są bazą do taktycznego zarządzania sprzedażą.
Jak są narzędzia diagnozy działu sprzedaży stosowane przez handlowców?
Kiedy mamy ustalone jak funkcjonuje zespół handlowy na poziomie strategicznym i operacyjnym, przychodzi czas na analizę poziomu taktycznego, czyli weryfikacji jak założenia przekładają się na praktykę działań w kontakcie z klientem. Do tego mogą nam służyć takie narzędzia jak:
- analiza formy i treści składanych ofert
- badania tajemniczy klient
- wspólne wizyty w terenie z handlowcami
- odsłuchy rozmów telefonicznych
- trening w miejscu pracy – odgrywanie ról
- development center – centrum oceny i rozwoju kompetencji
- rozmowy z klientami
Narzędzia te umożliwiają weryfikację istniejących standardów pracy, realną obserwację postaw w miejscu pracy, a przez to wyciągnięcia wniosków i rzetelnej oceny pracy handlowców w kontakcie z klientami. Są one lepszym źródłem wiedzy o pracy działu handlowego, jeśli firma posiada choćby elementarne standardy lub procesy pracy w relacji z klientami, oparte o najlepsze zweryfikowane praktyki handlowe w firmie czy w ogóle w branży. Jeśli w firmie nie ma ustalonych standardów pracy z klientem, trzeba odwołać się do najlepszych istniejących praktyk. Trzeba mieć punkt odniesienia, aby móc skutecznie weryfikować poziom funkcjonowania działu handlowego. Możemy wtedy bazować na uniwersalnym modelu sprzedaży obejmującym kompetencje:
- przygotowanie do rozmowy
- nawiązanie kontaktu i budowanie relacji z klientem
- badanie potrzeb i sztuka prowadzenia rozmowy
- prezentacja rozwiązań pod kątem rozpoznanych potrzeb
- odpieranie zastrzeżeń i rozwiewanie wątpliwości
- zamykanie sprzedaży i finalizacja
- utrzymanie kontaktu po sprzedaży z klientem
Oczywiście model ten trzeba wykorzystywać z uwzględnieniem specyfiki klienta: B2B, B2C czy B2G (Government, czyli instytucje rządowe).
Analiza formy i treści składanych ofert
Oferta to ważne narzędzie sprzedażowe – jego forma, czytelność i sposób podania treści może być ważnym wyróżnikiem na tle konkurencji, szczególnie w sytuacji, kiedy wiele ofert jest podobnych do siebie pod względem cenowym i produktowym. Umiejętność podkreślenia przewag konkurencyjnych i wartości, jaką wnosi się dla klienta to obszar, który warto zweryfikować w procesie diagnozy. Doświadczenie pokazuje, że firmy mają w tym zakresie wiele do poprawy i to w sposób, który nie wymaga wielkiej inwestycji.
Badanie tajemniczy klient
Badanie tajemniczy klient to jedno z tych działań, które jest najmniej lubiane przez pracowników działów sprzedaży i obsługi klienta. Najczęściej jest stosowane jako element monitorowania standardów w sieciach sprzedaży, które polega na tym, że w ciągu z góry określonego czasu, np. w ciągu miesiąca pojawiają się w punkcie sprzedaży osoby przeszkolone ze standardów obsługi klienta i sprzedaży, które punkt po punkcie oceniają sposób ich realizacji. Taka wizyta incognito powinna przebiegać w miarę naturalnie (to znaczy osoba tajemniczego klienta powinna zachowywać się naturalnie jak klient) i pozwalać na obiektywną ocenę personelu.
Wadą tego rozwiązania jest to, że próba badania jest zazwyczaj mała i może się okazać, że czynniki zewnętrzne, losowe, mogą zaniżyć lub zawyżyć ocenę na tle badanej grupy. W trakcie wstępnej diagnozy działu sprzedaży, tam gdzie nie ma opisanych standardów, warto traktować obserwacje jako element diagnostyczny do rozwoju. Z resztą, moim zdaniem tajemniczy klient powinien generalnie być traktowany jako narzędzie do rozwoju i informacji zwrotnej, a nie do karania pracowników.
Wspólne wizyty w terenie z handlowcami
Wspólne wizyty w handlowcami w terenie, to jedno z moich ulubionych narzędzi diagnostycznych. W trakcie obserwacji pracy handlowca, jego relacji z klientami, ale i z firmą. Wspólnie spędzony dzień w pracy z handlowcem pozwala przyjrzeć się temu, jak dział funkcjonuje jako całość w kontekście komunikacji, współpracy i wsparcia jakie powinien otrzymywać handlowiec w terenie od firmy. To okazja do przyjrzenia się jak funkcjonują standardy sprzedażowe w praktyce handlowej, ale przede wszystkim to moment na szczere rozmowy z handlowcami, przyjrzenie się narzędziom pracy, organizacji pracy, efektywności pracy. To doskonały moment, aby zweryfikować, jak cele i strategia firmy przekładana jest na taktyki sprzedażowe zespołu. Aby wspólna wizyta w terenie miała sens, to znaczy, nie była sztucznie stworzonym przez handlowca teatrem na potrzeby sytuacji, trzeba zadbać o zbudowanie odpowiedniej dozy zaufania z handlowcem, pokazując mu jasny cel i korzyści wynikające ze wspólnych wizyt w terenie (osobiście dla niego i dla firmy jako całości).
Odsłuchy rozmów telefonicznych
Kiedy diagnozujemy dział sprzedaży telefonicznej, możemy posiłkować się odsłuchami nagrań, które i tak zazwyczaj są nagrywane. Brak obecności konsultanta w trakcie rozmowy sprawia, że są one bardziej naturalne i łatwiej jest analizować styl pracy sprzedawców, niż w trakcie wspólnych wizyt w terenie. Jeśli rozmowy nie są nagrywane, warto jednak przysłuchać się rozmowom z klientami na żywo, aby sprawdzić jakimi skryptami (scenariuszami rozmów) posługują się sprzedawcy.
Trening w miejscu pracy – odgrywanie ról
Alternatywą dla obserwacji uczestniczącej, jest odgrywanie ze sprzedawcami symulacji rozmów handlowych, w trakcie których bada się zachowania i umiejętności handlowe. Wadą tego rozwiązania jest mniej naturalny przebieg, niż w prawdziwych rozmowach z klientami. W takich rozmowach można jednak sprawdzić poziom kompetencji handlowych w mniej stresowych warunkach, chociaż trzeba zdawać sobie sprawę, że podlegający diagnozie sprzedawcy i tak pewnie będą czuli się pod dużą presją oceniającego, dlatego trzeba dobrze zarządzać procesem, aby ograniczyć wpływ negatywnych emocji.
Development center – centrum oceny i rozwoju kompetencji
Development center jest najbardziej zaawansowaną formą badania kompetencji handlowych. To zazwyczaj szereg zadań, które są przygotowane dla zespołu handlowego, mające na celu weryfikację ważnych kompetencji handlowych, na których zbadaniu szczególnie nam zależy. W ocenie sprzedawców bierze wtedy udział kilkuosobowy zespół ekspertów sprawdzający potencjał handlowców pod kątem kluczowych kompetencji niezbędnych do pełnienia roli handlowca w danej organizacji, branży, a nawet pod kątem konkretnego produktu. W trakcie DC bada się potencjalne zachowania poprzez udział handlowców w symulacjach indywidualnych i grupowych badających kompetencje sprzedażowe, negocjacyjne, prezentacyjne czy umiejętności związane z rozwiązywaniem trudnych, konfliktowych sytuacji z klientami.
Rozmowy z klientami
Ostatnim, ale nie również miarodajnym elementem diagnozy działu handlowego są rozmowy z klientami firmy. Mogą to być rozmowy prowadzone w formie ankiet tradycyjnych, telefonicznych, elektronicznych, a w niektórych nawet w formie grup fokusowych. Dobrze przeprowadzone rozmowy z klientami mogą stać się źródłem cennych informacji o funkcjonowaniu firmy i zespołu handlowego.
Podsumowanie
Diagnoza działu handlowego to zadanie wymagające analizy jego funkcjonowania na wielu poziomach: strategicznym, operacyjnym i taktycznym. Od firmy która poddaje się diagnozie wymaga otwartości i szczerości – malowanie trawy na zielono nie pomaga, a jest często taka pokusa, aby pokazać się z jak najlepszej strony przed diagnozującymi. Z drugiej strony od firmy (osoby), która przeprowadza diagnozę wymaga się, oprócz wiedzy merytorycznej, umiejętności zarządzania procesem diagnozy, tak, aby zbudować poczucie bezpieczeństwa i otwartości, która sprawi, że osłabi się tendencję do przedstawiania swoich działań w nie naturalnym świetle. Jeśli diagnosta nie otrzyma odpowiednich, prawdziwych danych, jego diagnoza będzie niepełna lub niewłaściwa. Poddając dział handlowy diagnozie, trzeba mieć otwartą głowę na przyjęcie informacji zwrotnych, które mogą zaboleć, a w konsekwencji w geście obronnym, można je odrzucić, a często podważyć autorytet prowadzących diagnozę, ale czy o to chodzi?
Autor Maciej Sasin
Konsultant rozwoju organizacji. Założyciel firmy Akademia Rozwoju Kompetencji specjalizującej się w rozwoju organizacji. Sprzedażą zajmuje się od ponad 15 lat, m.in. w branżach motoryzacyjnej, ubezpieczeniowej, szkoleniowej. Autor książek Budowanie zaangażowania pracowników, Efektywny system pracy, Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski, Checklisty dla biznesu, Pro Meeting Tools. Prowadzenie spotkań offline i online i Jak mądrze rozwijać firmę i nie zwariować. Pomaga firmom budować zaangażowanie pracowników.
