Rozwiązywanie konfliktów w zespole zaczyna się od zatrzymania eskalacji i uporządkowania tego, co naprawdę się wydarzyło. Gdy emocje narastają, a rozmowa zaczyna krążyć wokół wzajemnych pretensji, lider powinien pomóc zespołowi wrócić do faktów, nazwać źródło napięcia i ustalić zasady współpracy, które pozwolą ponownie skupić się na zadaniach. Przyczyny konfliktów w zespole są różne. Może on pojawić się na przykład wtedy, gdy dział sprzedaży obiecuje klientowi termin, którego zespół realizacyjny nie może dotrzymać, albo gdy dwie osoby inaczej rozumieją zakres odpowiedzialności za to samo zadanie.
Zarządzanie konfliktem to umiejętność szczególnie ważna dla managerów, liderów i właścicieli firm, którzy na co dzień pracują z ludźmi o różnych doświadczeniach, stylach komunikacji i priorytetach. Niezgoda może budować, a kryzys może sprzyjać wyzwoleniu twórczego potencjału zespołu, ale tylko wtedy, gdy nie jest zamiatany pod dywan. Unikanie sporów nie zawsze wychodzi na dobre jego uczestnikom. Czasem właśnie spokojna rozmowa o różnicy zdań pozwala nazwać problem, usprawnić współpracę i zatrzymać narastające napięcie.
- Konflikt w zespole – kiedy potrzebna jest reakcja lidera?
- Docenianie konliktów
- Jak rozwiązywać konflikty w zespole? 5 praktycznych kroków
- Prawa Fensterheima a rozwiązywanie konfliktów
- Wyjdź z siebie i stań obok – pozycje percepcji w konflikcie
- Kiedy rozmowa w zespole nie wystarcza?
Konflikt w zespole – kiedy potrzebna jest reakcja lidera?
Nie każda różnica zdań wymaga interwencji managera. W zdrowo funkcjonującym zespole pracownicy mogą mieć odmienne opinie, kwestionować pomysły i proponować inne sposoby działania. Problem zaczyna się wtedy, gdy konflikt w zespole przestaje dotyczyć zadania, a zaczyna dotyczyć osób. Ich intencji, charakteru, kompetencji lub pozycji w grupie.
Reakcja lidera jest potrzebna szczególnie wtedy, gdy pracownicy przestają przekazywać sobie informacje, unikają kontaktu, komunikują się przez osoby trzecie, wzajemnie blokują swoje działania albo zaczynają wciągać w spór pozostałych członków zespołu. Sygnałem ostrzegawczym jest również sytuacja, w której ten sam problem wraca wielokrotnie, mimo wcześniejszych rozmów.
W małych i średnich firmach takie napięcia szybko wpływają na codzienną pracę. Jeśli w dziesięcioosobowym zespole dwie osoby nie potrafią ze sobą współpracować, odczuwa to często cała firma: opóźniają się zlecenia, klient otrzymuje niespójne informacje, a właściciel lub manager zaczyna pełnić rolę stałego „tłumacza” między stronami.
Doceniaj konflikt
Docenione konflikty sprzyjają twórczym rozwiązaniom. To prawda, że napięcia utrudniają pracę, a wiszący w powietrzu konflikt współpracę. Konflikt jest nieuchronny: tam gdzie są ludzie są też konflikty. Niejednokrotnie ich źródłem jest nieporozumienie a co za tym idzie komunikacja – nieskuteczne komunikacja. Aby spór przerodził się w kreatywne rozwiązanie trzeba nauczyć się atakować problemy, nie ludzi.
Zamiast pytać: „Kto zawinił?”, lepiej zapytać: „Co dokładnie się wydarzyło?”, „Jaki miało to wpływ na zadanie?”, „Czego potrzebujemy, żeby taka sytuacja się nie powtarzała?”. Takie pytania nie zdejmują odpowiedzialności z uczestników konfliktu, ale pomagają uniknąć rozmowy, która kończy się jedynie obroną własnego stanowiska.
Pomocne mogą być tutaj szkolenia z rozwiązywania konfliktów, podczas których uczestnicy ćwiczą rozmowy w trudnych sytuacjach, reagowanie na emocje, formułowanie komunikatów bez oskarżeń i prowadzenie rozmów nastawionych na rozwiązanie.
Jak rozwiązywać konflikty w zespole? 5 praktycznych kroków
Rozmowa o konflikcie ma swoją dynamikę. Na początku emocje bywają silne, dlatego zbyt szybkie proponowanie rozwiązania zwykle nie przynosi efektu. Lider powinien najpierw dać pracownikom przestrzeń do przedstawienia sytuacji, następnie uporządkować problem, a dopiero później przejść do konkretnych decyzji. Taki przebieg rozmowy pomaga ograniczyć napięcie i zwiększa szansę, że ustalenia będą rzeczywiście realizowane.
1. Wysłuchaj
Pierwszym krokiem jest wysłuchanie obu stron bez przerywania, oceniania i natychmiastowego komentowania. Każdy uczestnik konfliktu powinien mieć możliwość opisania sytuacji własnymi słowami: co się wydarzyło, jak wpłynęło to na jego pracę i co wywołało największe napięcie.
Warto pytać: „Jak Ty widzisz tę sytuację?”, „Co wydarzyło się po kolei?”, „Co było dla Ciebie najtrudniejsze?”. Na tym etapie nie trzeba jeszcze rozstrzygać, kto ma rację. Ważniejsze jest zebranie perspektyw i obniżenie temperatury rozmowy.
2. Okaż zrozumienie
Okazanie zrozumienia nie oznacza przyznania racji jednej stronie. Chodzi o pokazanie, że jej perspektywa została zauważona i potraktowana poważnie. Lider może powiedzieć: „Rozumiem, że brak informacji o zmianie terminu postawił Cię w trudnej sytuacji” albo „Widzę, że zależało Ci na szybkim potwierdzeniu warunków klientowi”.
Takie komunikaty pomagają pracownikom przejść od obrony własnego stanowiska do bardziej rzeczowej rozmowy. W zespole łatwiej szukać rozwiązania wtedy, gdy każda osoba ma poczucie, że została wysłuchana, a jej potrzeby nie zostały zbagatelizowane.
3. Dopytaj o problem
Gdy emocje są już nieco mniejsze, można przejść do doprecyzowania problemu. W tej części warto oddzielić fakty od ocen oraz nazwać, czego konkretnie dotyczy spór.
Pomocne są pytania: „Która informacja nie została przekazana?”, „Kiedy powinna trafić do zespołu?”, „Co utrudniło wykonanie zadania?”, „Jakie ryzyko powstało dla klienta lub firmy?”, „Czego potrzebujecie od siebie nawzajem?”.
Przykładowo konflikt między sprzedażą a realizacją może początkowo brzmieć: „Sprzedaż znowu obiecała nierealny termin”. Po doprecyzowaniu okazuje się, że problemem jest brak zasady potwierdzania krótkich terminów z osobą odpowiedzialną za realizację. To już konkretny temat do rozwiązania.
4. Przejdź do działania
Po ustaleniu źródła konfliktu rozmowa powinna prowadzić do decyzji. Wspólnie z uczestnikami warto określić, co zmieni się w codziennej współpracy, kto odpowiada za dane działanie i od kiedy nowe zasady będą obowiązywać.
Ustalenia mogą dotyczyć na przykład sposobu przekazywania informacji, podziału odpowiedzialności, kolejności akceptowania decyzji lub zasad kontaktu z klientem. Dobrze, gdy są proste i możliwe do wdrożenia od razu.
W firmie usługowej może to oznaczać zasadę, że każdy termin krótszy niż standardowy wymaga potwierdzenia przez zespół realizacyjny, a zmiana zakresu usługi trafia do wspólnego systemu przed rozpoczęciem pracy. Dzięki temu konflikt prowadzi do usprawnienia procesu, a nie tylko do chwilowego uspokojenia sytuacji.
5. Sprawdź
Ostatni krok to powrót do ustaleń po określonym czasie. Nawet najlepsza rozmowa nie przyniesie trwałego efektu, jeśli nikt nie sprawdzi, czy strony faktycznie zaczęły działać inaczej.
Lider może po tygodniu lub dwóch zapytać: „Czy nowe zasady działają?”, „Co nadal powoduje trudności?”, „Czy trzeba coś doprecyzować?”. Taka kontrola nie powinna być formą rozliczania, lecz okazją do poprawienia rozwiązań, zanim napięcie ponownie narosnie.
Rozwiązywanie konfliktów w zespole staje się skuteczne wtedy, gdy rozmowa kończy się nie tylko wyjaśnieniem emocji, lecz także konkretną zmianą w sposobie współpracy.
Prawa Fensterheima a rozwiązywanie konfliktów:
- Masz prawo do robienia tego, co chcesz, dopóki nie rani to kogoś innego.
- Masz prawo do zachowania swojej godności poprzez asertywne zachowanie, nawet jeśli rani to kogoś innego – dopóki twoje intencje nie są agresywne, lecz asertywne.
- Masz prawo do przedstawiania innym swoich próśb, dopóki uznajesz, że druga osoba ma prawo odmówić.
- Istnieją takie sytuacje między ludźmi, w których prawa nie są oczywiste.
- Zawsze masz jednak prawo do przedyskutowania i wyjaśnienia tej sprawy z drugą osobą.
- Masz prawo do korzystania ze swoich praw.
Warto o nich pamiętać zawsze wtedy, kiedy czujemy, że nasze prawa i potrzeby są wyraźnie naruszane. W konflikcie łatwo przejść w agresję albo przeciwnie – wycofać się i udawać, że nic się nie stało. Żadna z tych postaw nie sprzyja rozwiązaniu. Asertywność pozwala powiedzieć: „Nie zgadzam się na taki sposób przekazywania informacji”, „Potrzebuję jasnego terminu”, „Nie mogę wziąć odpowiedzialności za zadanie, jeśli nie mam kompletnych danych”.
Nie bądź agresywny, bądź asertywny, kiedy wybucha konflikt. Po czym poznasz, że zachowujesz się asertywnie? Sprawdź, czy dane zachowanie zwiększa szacunek do samego siebie, a jednocześnie nie odbiera drugiej osobie prawa do przedstawienia własnej perspektywy.
Konflikt jest naturalną fazą w rozwoju zespołu
Budowanie zespołów wymaga pewnej – choćby podstawowej – wiedzy z zakresu dynamiki ich powstawania i rozwoju. Klasyczne ujęcie procesu formowania zespołu uwzględnia cztery fazy: formowanie, ścieranie, normowanie i dojrzałość.
- Formowanie. Model ten jest zobrazowaniem tego co wszyscy mieliśmy możliwość doświadczyć. Gdy zbiera się grupa osób mająca tworzyć zespół zwykle dominują takie odczucia jak ciekawość, niepewność, chęć zaangażowania się, potrzeba wzajemnego poznania się i poszukiwanie wspólnych punktów zaczepienia. Zwykle jest miło, ale działania przebiegają w mało zorganizowany sposób. Ujawniają się osobiste preferencje do przyjmowania ról.
- Ścieranie. Gdy ludzie poczują się nieco bezpieczniej zaczyna się coś w rodzaju walki – o pozycje, o rolę, o wpływ etc. Czasem przyjmuje to postać gwałtownych (burzliwych) konfliktów, a czasem zawoalowanych działań. Trudno zgadnąć co jest lepsze jednak wiadomo, że bez tego etapu zespół rzadko osiąga prawdziwą spójność. To dopiero przejście przez tą fazę uruchamia myślenie w kategoriach MY. Niestety wiele grup nie jest w stanie pozytywnie zamknąć tej fazy.
- Normowanie. Jeśli jednak się uda to sytuacja się normuje, powoli rośnie poziom satysfakcji a co najważniejsze efektywność działań. Powoli, ale systematycznie zespół dochodzi do fazy dojrzałości i największej efektywności.
- Dojrzałość. Ludzie są gotowi przyjmować coraz więcej odpowiedzialności oraz czerpią wiele satysfakcji z pracy, zwłaszcza, że wielokrotnie mogą doświadczyć tajemniczego efektu synergii. Wiele osób ma wrażenie, że praca się sama wykonuje a efekty często przekraczają oczekiwania. Jednak nic co piękne nie trwa wiecznie i prawidłowo rozwijający się zespół albo przechodzi do kolejnego burzliwego okresu, albo się rozwiązuje.
Wyjdź z siebie i stań obok – pozycje percepcji w konflikcie
Do każdego konfliktu należy podchodzić indywidualnie. Przy analizowaniu własnych sytuacji konfliktowych warto odsunąć się na chwilę od emocji i spojrzeć chłodniej na problem. Często odsłania to nowe treści: intencje drugiej strony, pominięte fakty, własny udział w eskalacji albo możliwe rozwiązania, których wcześniej nie widzieliśmy.
Jednym z ćwiczeń pomocnych przy rozwiązywaniu konfliktów interpersonalnych są cztery pozycje percepcji.
Ćwiczenie rozwiązywania sytuacji konfliktowej: cztery pozycje percepcji:
- Pomyśl przez chwilę o sytuacji konfliktowej. Przypomnij sobie wszystko, co się wydarzyło, tak jak Ty to widziałeś. Co widzisz? Co słyszysz? Co czujesz? Skąd się wzięła właśnie taka Twoja reakcja? Jak oceniasz to teraz?
- Pomyśl o osobie, która była częścią tego konfliktu. Przez chwilę przyjmij jej punkt widzenia. Pomyśl, jak odbierałbyś to zdarzenie, gdybyś był na jej miejscu. Wczuj się w jej stan. Co widzisz? Co słyszysz? Co czujesz jako druga osoba? Skąd się wzięła tak Jej reakcja? Jak to oceniasz teraz, jako ten drugi?
- Pomyśl sobie o osobie, która mogła być postronnym obserwatorem. Co ona by pomyślała, gdyby była świadkiem tych zdarzeń, jakie mogłaby wyciągnąć wnioski zarówno na temat twojego zachowania jak i podejścia drugiej osoby.
- Wczuj się przez chwilę w rolę obserwatora. Co widzisz? Co słyszysz? Co czujesz? Jak oceniasz tę sytuację jako obserwator?
- A teraz wyobraź sobie, że na ten cały system patrzy z góry jakaś inna istota. Ktoś lub coś widzący wszystkie trzy postaci z pewnego meta-poziomu. Jak to wszystko wygląda z góry. Jak można tę sytuację postrzegać? Jakie wnioski się nasuwają?
Kiedy rozmowa w zespole nie wystarcza?
Większość codziennych sporów można uporządkować dzięki spokojnej rozmowie, jasnym zasadom i konkretnym ustaleniom. Dodatkowe wsparcie może być potrzebne wtedy, gdy konflikt trwa długo, strony nie potrafią rozmawiać bez wzajemnych oskarżeń lub spór zaczyna wpływać na klientów, wyniki i atmosferę w całej firmie.
W takich sytuacjach warto rozważyć udział neutralnej osoby. Więcej o tym, kiedy i jak wykorzystać mediacje w konflikcie, przeczytasz w osobnym artykule.
Podsumowanie: rozwiązywanie konfliktów w zespole wzmacnia współpracę
Rozwiązywanie konfliktów w zespole nie polega na unikaniu trudnych rozmów ani na utrzymywaniu pozornej zgody za wszelką cenę. Konflikt może być sygnałem, że w zespole pojawiły się niejasne role, sprzeczne priorytety, nieskuteczna komunikacja albo niewypowiedziane potrzeby.
Jeśli lider reaguje spokojnie, oddziela fakty od ocen i pomaga zespołowi ustalić konkretne zasady dalszej współpracy, spór nie musi osłabiać relacji. Może stać się momentem porządkowania procesów, wzmacniania odpowiedzialności i budowania bardziej dojrzałego zespołu.
Niezgoda buduje wtedy, gdy prowadzi do rozmowy, a nie do wzajemnego obwiniania. Kryzys może wyzwolić twórczy potencjał zespołu, ale wymaga asertywności, gotowości do spojrzenia na problem z kilku perspektyw i konsekwentnego skupienia na rozwiązaniu, a nie na walce o rację.
