Jeżeli miałbym Ci powiedzieć jedną rzecz, którą widzę najczęściej po wejściu sukcesora do firmy (albo po „podzieleniu sterów” między rodziną/wspólnikami), to brzmiałaby tak: firmy rzadko rozjeżdżają się na strategii. Rozjeżdżają się na współpracy właścicieli. Na tym, kto ma decydować, jak szybko, w jakim obszarze, i co się dzieje, gdy macie różne zdanie.
I tu dobra wiadomość dla współwłaścicieli po lub w trakcie sukcjecji w firmie: to da się poukładać, tylko trzeba przestać liczyć na to, że „jakoś to będzie”, i przejść na tryb świadomie ustalonych zasad gry. Ten artykuł został zainspirowany dziesiątym odcinkiem podcastu „Na Zdrowie Organizacji”, w którym Wojciech Śląski – współwłaściciel Triaddruk rozmawia o tym, jak budować zdrowe relacje między współwłaścicielami firmy i jak ustawiać zasady współpracy, żeby po zmianach właścicielskich nie pojawiały się niepotrzebne tarcia. Jeśli chcesz złapać pełny kontekst, usłyszeć dodatkowe przykłady z praktyki i lepiej zrozumieć, skąd biorą się typowe napięcia między wspólnikami, odsłuchaj nagranie w odtwarzaczu powyżej. Choć podcast nagrywany był parę lat temu, jego treść nie straciła na aktualności. Tpo jak bardzo jest aktualna wręcz udowadnia, że przechodzenie firmy przez tego typu zmianę jest procesem, którym można zarządzać.
Przeczytaj więcej o tym, jak Akademia Rozwoju Kompetencji prowadzi
Co najczęściej psuje relacje współwłaścicieli po sukcesji (z przykładami z życia)
Zwykle to nie jest tak, że ktoś komuś „robi na złość”. Najczęściej psują Was trzy rzeczy, które na papierze wyglądają niewinnie, a w praktyce rozwalają spokój i tempo działania firmy.
1) Brak podziału ról: „Obaj jesteśmy od wszystkiego”
Na początku to nawet bywa fajne. Jest energia, jest wspólny cel, jest poczucie partnerstwa. Tylko potem wchodzi rzeczywistość i okazuje się, że „od wszystkiego” znaczy w praktyce:
- Nikt nie domyka tematów.
Przykład: umawiacie się, że wprowadzacie nowy standard jakości na produkcji. Każdy myśli, że „drugi dopilnuje”. Po tygodniu standard istnieje w Excelu, ale na hali jest po staremu. - Dwa razy to samo ustalane w dwóch miejscach.
Jeden z Was rozmawia z handlowcami o rabatach, drugi w tym samym czasie dogaduje rabaty z kluczowym klientem „po swojemu”. Handlowcy nie wiedzą, jaka jest polityka cenowa, klient dostaje sprzeczne sygnały, a w firmie zaczyna krążyć narracja: „zależy, do którego szefa pójdziesz”. - Ludzie grają właścicielami, nawet nieświadomie.
Przykład: kierownik przychodzi do Ciebie, bo wie, że jesteś bardziej „miękki” i szybciej dasz zgodę na dodatkową osobę. Do drugiego wspólnika idzie, gdy potrzebuje pieniędzy na inwestycję. I nagle zamiast jednego sterowania firmą masz dwa równoległe kanały decyzyjne. - Wchodzi klasyk: „to nie było ustalone”
Jeden mówi: „przecież ustaliliśmy”, drugi: „ustaliliśmy ogólnie, ale nie konkretnie”. A w tle zawsze jest jedna rzecz: brak jasnego właściciela tematu.
W podcastowej rozmowie dobrze wybrzmiewa mechanizm, że kiedy współwłaściciele się uzupełniają, to to działa, a kiedy są podobni i nikt nie bierze odpowiedzialności za „twardą operację”, zaczyna się rozjazd.
Jak rozpoznasz, że tu jest problem?
„myślałem, że Ty…”,
„to miało się zrobić samo”,
„ustaliliśmy, ale nikt nie pilnował”,
2) Zderzenie stylów decyzyjnych: „Ty działasz za szybko, a Ty za wolno”
To jest bardzo podstępne, bo każdy styl jest „sensowny”… dopóki nie zderzy się z innym stylem.
Najczęstsze pary konfliktów, które widzę:
- „Szybko” vs „bezpiecznie”
Jeden z Was mówi: „robimy, najwyżej poprawimy po drodze”. Drugi: „poczekajmy, zbierzmy dane, policzmy ryzyko”.
Przykład: wejście na nowy rynek / nowa linia produktu. Jeden chce testować od jutra, drugi chce dopracować ofertę i logistykę. Efekt? Zamiast kompromisu macie frustrację: „blokujesz” vs „pchasz na ślepo”. - „Szczegół” vs „ogół”
Jeden lubi zejść na dół, zobaczyć proces, pogadać z ludźmi. Drugi patrzy przez pryzmat wyników i wskaźników.
Przykład: spada terminowość. „Ogół” mówi: „potrzebujemy KPI i planu”, „szczegół” mówi: „najpierw zobaczmy, co się dzieje na zmianie i gdzie jest zator”. Oba podejścia są potrzebne, ale bez zasad będziecie się tylko przekrzykiwać. - „Relacja” vs „wynik”
Jeden mocno dba o ludzi i klimat, drugi jest bezpośredni i zadaniowy.
Przykład: trzeba rozstać się z kierownikiem, który psuje atmosferę i nie dowozi. Jeden chce dać mu „ostatnią szansę”, drugi chce ciąć od razu. W tle są wartości, emocje i tempo — a to robi napięcie. - „Intuicja” vs „twarde dane”
Jeden mówi: „czuję, że to zadziała”. Drugi: „pokaż mi liczby”.
Przykład: inwestycja w maszynę. Intuicyjny właściciel widzi przyszłość, analityczny widzi cashflow. Jeśli nie macie wspólnego protokołu decyzji, ten spór będzie wracał przy każdym większym wydatku.
I najgorsze, co się wtedy dzieje: zaczynacie oceniać siebie nawzajem nie po efektach, tylko po stylu.
„Ty jesteś chaotyczny”
„Ty jesteś hamulcowy”
„Ty się czepiasz”
„Ty bujasz w chmurach”
A prawda zwykle jest taka: te style mogą się pięknie uzupełniać — tylko potrzebują ram, kto kiedy prowadzi, a kto kiedy „challenguje”.
3) Brak mechanizmu wdrażania i domykania decyzji: „Ustaliliśmy, a firma i tak robi po staremu”
To jest chyba najbardziej frustrujące, bo właściciel ma wtedy poczucie, że: „My tu się staramy, podejmujemy decyzje, a organizacja ma to gdzieś”.
Tyle że często problem nie jest w złej woli organizacji, tylko w tym, że:
- Decyzja nie została przełożona na konkret.
Przykład: „poprawiamy jakość obsługi”. Tylko co to znaczy? Kto co robi inaczej jutro o 8:00? - Nie było komunikacji „po co”.
Ludzie słyszą zmianę jako „kolejna fanaberia szefa”. W transkrypcji pada ważny wątek: pracownicy widzą tylko „wierzchołek” (procedurę), nie widzą „dlaczego” (np. płynność, ryzyko, bezpieczeństwo). - Nikt nie sprawdził zrozumienia i stosowania.
To jest klasyk. Ustalacie, ogłaszacie, rozchodzicie się, a potem jest zdziwienie. W rozmowie pada bardzo praktyczny nawyk: wrócić po 1–2 dniach sprawdzić, jak ludzie rozumieją zmianę, a po 3–4 dniach czy faktycznie ją stosują. - Wdrożenie nie ma właściciela.
Przykład: „od teraz robimy plan produkcji inaczej”. I wszyscy myślą, że to „dział produkcji”. Tyle że dział produkcji nie wie, czy ma prawo wymagać, czy tylko „prosić”. Bez właściciela wdrożenia temat umrze. - Nie ma terminu rewizji.
Najlepszy sposób, żeby ludzie potraktowali zmianę serio, to powiedzieć: „wdrażamy od poniedziałku, wracamy do tematu w piątek na krótkim przeglądzie”.
Bez tego zmiana jest „na zawsze”, czyli tak naprawdę „na nigdy”.
Jak rozpoznasz, że tu jest problem? Jeśli w firmie często słyszysz:
„mieli robić, ale nie robią”,
„powiedzieliśmy, a i tak po staremu”,
„znowu muszę sam dopilnować”,
to znaczy, że brakuje Wam mechanizmu domykania.
Podział ról: wizja i strategia vs operacyjne dowożenie
Opowiem Ci o klasycznym scenariuszu, który widzę w MŚP: dwóch wspólników (albo ojciec + sukcesor) ma świetne pomysły, obaj są „rozwojowi”, obaj mówią o wizji, nowych rynkach, inwestycjach… a firma zaczyna tracić grunt pod nogami, bo:
- nikt nie dopina standardów,
- nikt nie pilnuje wdrożeń,
- nikt nie schodzi „na dół” sprawdzić, jak to działa w praktyce.
W rozmowie pada dokładnie taki przykład: dwóch szefów nastawionych na ogół i rozwój, a brakuje „ciężkiego operacyjnego”, który sprawdza, czy to działa i pilnuje wdrożenia.
Minimalna mapa decyzji (wersja praktyczna)
Podzielcie decyzje na 4 koszyki:
- Decyzje jednoosobowe
(np. operacja produkcji / jakość / BHP / IT / sprzedaż — zależnie od roli). W podcaście pada przykład wejścia sukcesora w obszary jakości, BHP i wdrożeń IT — to jest dokładnie ten typ przypisania odpowiedzialności. NZO 10 Wojciech Śląski – Jak bu… - Decyzje wspólne, ale z jasnym trybem
(np. inwestycje, zatrudnienie kluczowych osób, zmiany struktury). - Decyzje delegowane
(czyli to, czego nie dotykacie, jeśli nie ma pożaru — bo macie menedżera). - Decyzje „czerwone”
czyli tematy, które zawsze budzą emocje i trzeba mieć na nie procedurę rozmowy (np. wynagrodzenia członków rodziny w firmie, dywidendy, samochody, reprezentacja).
Nie musicie robić konstytucji na 40 stron. Wystarczy, że zespół i Wy wiecie, gdzie jest granica wpływu. Klucz: podział ról nie może być w głowie. Ma być nazwany wprost:
- kto jest właścicielem jakich decyzji,
- kto ma ostatnie słowo w jakich obszarach,
- kto pilnuje wdrożeń.
I nie chodzi o „ustawianie się”. Chodzi o to, żeby ludzie w firmie widzieli, że ster jest jeden, tylko ma dwa uchwyty.
„Monitorowanie” zamiast założeń: jak wdrażać zmiany, żeby nie było pretensji
Teraz temat, który robi różnicę między firmą „poukładaną” a firmą, w której właściciele ciągle mają poczucie, że „nikt nic nie robi”.
W podcaście pada bardzo praktyczna rzecz: samo powiedzenie raz „jak ma być” nie znaczy, że ludzie to robią. Dlatego jeden z właścicieli wraca po 1–2 dniach na produkcję i dopytuje: jak to rozumiesz, jak to robisz konkretnie, a potem jeszcze raz po 3–4 dniach sprawdza, czy to faktycznie działa w praktyce. I to jest złoto.
Klucz: wyjaśnij „po co” i „dlaczego”
Pamiętam moment, w którym po nagraniu tego odcinka podcastu zamknąłem notatki i miałem poczucie, że dotknęliśmy czegoś, co w firmach rodzinnych i partnerskich wraca jak bumerang, choć rzadko nazywa się to wprost. Z zewnątrz wszystko potrafi wyglądać stabilnie. Udziały ułożone, role niby podzielone, sukcesor już w grze. A potem przychodzą zwykłe dni, te najbardziej niepozorne, kiedy trzeba podjąć kilka decyzji, wdrożyć zmianę na produkcji, dopiąć standard w sprzedaży, ustalić priorytety z kierownikami i nagle okazuje się, że największym wyzwaniem nie jest sama decyzja, tylko to, czy ludzie ją rozumieją i czy zaczną według niej działać.
W podcaście rozmawiamy właśnie o takich sytuacjach, o tym jak łatwo jest uznać, że coś jest oczywiste, skoro właściciel widzi całą perspektywę, a jednocześnie jak często zespół widzi tylko fragment, czyli nową procedurę, dodatkowy krok, zmianę w grafiku, bez świadomości, że pod spodem stoi troska o płynność, bezpieczeństwo albo jakość. Z tej rozmowy wziął się też motyw, że warto wracać do wdrożeń, dopytać, jak ludzie to rozumieją i jak robią to w praktyce, bo dopiero wtedy wychodzą nieporozumienia, które w ciszy potrafią sabotować najlepsze ustalenia. Jeśli chcesz poczuć ten temat jeszcze mocniej, usłyszeć konkretne historie i niuanse, które trudno oddać w samym tekście, to zachęcam Cię do przesłuchania całego odcinka, bo tam widać cały kontekst i to, skąd biorą się te tarcia, które po sukcesji potrafią kosztować firmę najwięcej energii.
Przeczytaj więcej o tym, jak Akademia Rozwoju Kompetencji prowadzi
Jak rozmawiać, gdy w grę wchodzą emocje i autorytet nestora
W firmach rodzinnych dochodzi jeszcze jeden składnik: hierarchia emocjonalna. Nawet jeśli formalnie jesteście równi, to w głowie zespołu (i czasem w Waszej) założyciel ma „większy ciężar gatunkowy”.
Tu działa prosta zasada: oddzielajcie relację rodzinną od roli właścicielskiej.
Brzmi banalnie, ale w praktyce oznacza:
- nie załatwiamy decyzji właścicielskich „przy obiedzie”,
- nie przenosimy napięć z firmy do domu i odwrotnie,
- trudne tematy mają swój czas i miejsce (spotkanie właścicielskie), a nie „między drzwiami”.
Jeśli to zaniedbacie, firma zacznie grać „na emocjach”: ludzie będą szli po decyzję do tego, kto jest w danym momencie bardziej dostępny, a Wy wpadniecie w klasyczny trójkąt: pracownik – właściciel A – właściciel B.
